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任正非：钱分好了，企业一大半问题就解决了_华为股权激励与股权设计

“未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。”

回看任正非讲话稿400余篇，从1994年到2018年，穿越时空看任正非的管理观。

所谓管理，就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理；

所谓服务，就是要加强整个队伍的服务意识建设，从而逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对企业的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。

他说，管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，晚上我睡觉，但水还自动流。

“当我们还依赖资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价和价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”

只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。华为想要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。

“我们企业的核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。”

未来的竞争是管理的竞争

任正非说，华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，而是管理。

某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的。

“我们公司保持这么大一批高学历、高层次的人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。”

解决了这个问题，效益就能提升。

任正非说，规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。

任正非说：

华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。

淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。

只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。

要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

“我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。” 任正非说。

互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。

在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。”任正非说。

在具体执行层面，他提到，要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；

在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；

要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；

把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；

要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

“公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。”任正非说。

2002年华为快崩溃的时候，华为的主题还是抓管理，当时外界都嘲笑他们。后来社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。

但任正非认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。

管理，说到底就是管欲望

管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。

——任正非

我们经常听到一种说法，叫“无欲则刚”，实际上，这个说法是违背人性的，无欲者很难做到所谓的刚强、有力量。

欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成败、好坏，背后的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

知识劳动者的欲望可以被分为五个层面：

第一层面：物质的饥饿感

绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

不难发现，无论何时，任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。

现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学，就是要员工改变工作态度，多干活少拿钱。

华为则不同，它是一个劲地激发员工挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；

多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。

实际上，任正非是最擅长分钱的老板。“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”任正非的这句名言广为人知。

华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人ー年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！

拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。”

快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？

企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！

华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资。

大仁，不仁。

管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。

建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。

“众人拾柴火焰高”。任正非的高明处就在于大智若愚，开启众人的智慧，他舍得分钱，舍得放权。

“舍得”是任正非的大智慧，他不仅创造了华为传奇，也形成了他独特的管理哲学。诚可谓：“万般神通皆小术，唯有空空是大道”。

30年来，华为培养了亿万富翁，培养了中产阶级，培养了有志向、有底气的创业者。

除了源于任正非坚持“以奋斗者为本”精神外，其实也在于任正非自己就是一个名副其实的奋斗者。

他不会把年轻的奋斗者当成工具，他坚持以生命撞醒那些年轻的生命——以生命激发生命，以生命创造生命。

他深知在财富、权力和地位堆砌下的企业老板，最终一定会被压扁、压死。

所以，我们在看到任正非分钱的一面时，也要看到他正在把自己的敬畏、谨慎、郑重、素直、精进、广大和包容毫无保留地植入年轻员工的内心，他在用这些品质为员工的生命旅程保驾护航。

或许，这才是任正非真正的分钱之道。

第二层面：安全感

安全感，是人类与生俱来的本能性需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。

华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

第三层面：成长的愿望与野心

越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。

当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。

组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

华为任用干部以往着重素质、着重领袖风范，自 2004 年初起，华为在公司内部召开的人力资源干部大会上，任正非提出了华为干部选拔的四象限原则，四象限原则代表华为干部选拔的新里程碑时刻到来。

所谓四象限原则，是将干部划分为四类，放入以绩效和素质为纬度的四个不同的象限：

第一象限：

具备品德好、责任结果好、有领袖风范（领袖风范：即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）的干部，要选拔他们担任各级部门的一把手。

第二象限：

对那些业务素质非常好、但责任结果不好的人，不能提拔为干部，要让他们去基层做具体工作。

为什么呢？任正非认为，由于这些人注重表面形式，爱做表面工作，他们上台后可能会造成部门的虚假繁荣，所以不能让他们去做管理工作。

除非有一天他们将自己好的素质转化为好的能力和实现责任结果，才可以提拔。

也就是说一个人表面看起来素质很高，看起来很有领袖风范和能力，但须经过实践检验，要做出绩效和结果来，根据绩效和结果来证实你的素质是真正的、而不是表面的高。

第三象限：

对那些责任结果非常好，素质不是显得很高，还没有领袖风范的人，可着重培养，要求他们多学习，同时也多给他们一些培训的机会，以提高他们的素质，让他们去艰苦地区锻炼，磨练改进后可选拔为干部；

但如果他们总是不能提高素质的，也要让他们心态平和地接受一般性的工作。

第四象限：

对那些责任结果不好，业务素质也不高的干部要降职。

为防止有部门或有人片面地将“绩效”与“结果”仅仅理解为销售额，而走向另一极端，华为决策层EMT 会议明确了干部选拔原则的优先排序：

一是着重绩效，

二是观察其品德与自我批判能力，

三是看其领导力素质。

其中以“绩效”为干部选拔的必要条件，只有取得高绩效，且符合品德要求，并具备了领导力素质，才能选拔为干部。

这样，不仅解决了公司干部队伍建设的长期目标和短期目标的矛盾，也解决了刨土、攻山头与打粮食的矛盾，更好地平衡了眼前收益与未来发展的关系，也防止华为从一个极端走向另一个极端，让绩效与素质、结果、贡献和关键行为结合在一起。

其实，绩效与素质本身也不是绝对对立的关系，完全可以合为一体，相辅相成。

同时，这样的干部选拔原则，使公司的价值观更加清晰。

首先，绩效不仅仅是销售额，也是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果，只有把潜在的能力转化为结果，产生绩效，做出贡献，才能得到公司承认，公司是根据客观事实来定义绩效、定义干部队伍选拔的。

其次，明确了“素质”不等于“绩效”，“潜能”不等于“贡献”的道理。一个人具有的潜能，只有当它起作用时，才是一种现实的能力；

只有将人的潜能充分发挥出来，在实际工作中做出成绩与贡献，才能得到公司的认可。

由此可看出任正非价值倾向，华为不需要形式主义的干部。

热衷于形式主义的干部往往只注意自己的领袖风范，搞些形式主义的东西，造成部门的虚假繁荣，花拳绣腿，中看不中用，这样会影响到企业的前途与命运。

过去华为人力资源部门提拔干部比较重视学历与素质或领袖风范等认知能力，但任正非告诉他们，认知能力是不能当饭吃的，只有做出贡献才可能产生价值。

华为明确了选拔干部的标准，就是要能有好的绩效，能打粮食。

其实任正非选拔干部的四象限原则，与邓小平“不管白猫、黑猫，逮住老鼠就是好猫”理论同出一辙，都是崇尚求是务实，不讲形式主义，注重实际结果。