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非上市公司员工股权激励没效果,5种常见错误股权激励思维

 很多公司都发现搞了股权激励后,不但没有形成激励的效果,甚至是起到了反作用。 心里不平衡的员工,工作积极性就受挫了,得到好处的高管,反倒不再努力工作了,反正最后分红少不了自己那一份,就开始躺在功劳簿上睡大觉。

 股权激励在现实中,经常起不到激励的作用,可是很多不发不行,发了好像也不行,问题到底出在哪里?
在搞股权激励的过程,有五种错误思维。

 
第一种,绩效考核思维。
公司的业绩是跟高管的努力程度相关的,所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标,只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权,这一方面可以解决高管的努力程度问题,另外一方面其实也可以对冲掉部分内幕交易和操纵股价的风险,毕竟业绩是要完成的。

第二种,价值评估思维。在考核思维的基础上,引入了“ 价值评估”思维。再发股权的时候,必须科学客观的评价每个人的价值,这是一个根据岗位、能力、绩效综合评价价值的方法,然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量,不是有钱就能多买。而对于评估出来价值很高,但买不起那么多股权的高管,怎么办呢?老板可以借钱给他们,或者用其他的融资方式来帮助他们获得股权。

第三种,“ 动态激励”的思维。在人力资源管理的视角下,任何激励手段都是边际效用递减的,过了一段时间,激励效果下降是非常正常的,所以股权激励要设定期限,过了期限后要重新调整股权激励的方案,持续不断的激活这些高管。
 
第四种,人才梯队思维。对于高管可能会套现走人的问题,公司要引入人力资源管理中的“人才梯队”思维。其实在股权激励的设计中,都有所谓的等待期、行权期、禁售期这样的时间设定,甚至能够开始卖股权了也不允许一下子都卖掉, 还要有个解锁期,一般到了能完全兑现的时候,也都是陪伴公司走过几年甚至更久的了,其实从使用职业经理人的角度,这个时间已经够了,总要允许他们有别的追求。公司这时候应该想的更重要的问题,不是如何去把人留下来,而是万一这个,走了,谁能马上补上来,怎么培养这些人,这样才不会给工作带来波动,所以要形成人才的梯队。

第五种,在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。很多公司发股权的时候都不重视沟通,但是在人力资源管理工作中,沟通是一个核心工作,比如,需要跟被激励者解释清楚激励的原则和方法,让大家有一个公平的感觉,也知道未来努力的方向,要知道,让被激励者认可激励方案比方案本身更重要;再比如,需要沟通清楚公司未来的愿景,如果被激励者对公司的未来不乐观,其实股权激励也没什么作用。

总之,股权激励的设计,最后一定要落到激励两个字上,现在很多公司做股权激励都是只考虑怎么合规合法,然后把股权当个任务一样发出去,就以为万事大吉了,缺乏人力资源管理的思维,最后的结果很可能是还不如不发股权了。

(本文源自何老师公司治理课程心得整理而成)

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